日本の惣菜は1950年代に始まり、工業化生産は中国よりも早かった。消費習慣や食文化が似ているため、日本の惣菜産業の歴史的環境、発展段階、企業遺伝子は中国にとって参考と学習の意義がある。

日本の野菜加工産業の発展は、次の4つの段階に分けられます。

1) 導入期（1958年～1967年）：日本の冷凍食品は第二次世界大戦後に形成され、コールドチェーンの構築に牽引され、1958～1968年に惣菜の消費量は1,300トンから25,400トンに増加しました。そのうち、1964年の東京オリンピックと万国博覧会では、惣菜を含む冷凍食品が大量に購入され、大衆の認識が十分に向上し、人々の固定観念が打ち破られました。

2) 爆発的発展期（1968年～1996年）：この時期の日本経済の急速な発展に伴い、単身世帯の増加により住民の間で簡便な食事に対する需要が全体的に高まり、食品やレストランチェーンの外部化が相まって業界の成長を促進し、調理済み料理は1970年代半ばに爆発的な成長期を迎え、1990年代の日本の不動産バブルの崩壊まで続きました。

3) 安定期（1997年～2006年）：日本のバブル経済と出生率が急激に低下し、プレ野菜市場は着実に成長したが、成長率は鈍化した。

4) 回復期（2007年～現在）：金融危機後、調理済み野菜の消費量は大幅なV字回復を示し、その後は比較的安定しており、日本冷凍食品協会によると、2020年の日本の調理済み食品の市場規模は238.5億ドル（小売額）に達し、そのうち冷凍調理済み食品が85％、清潔な野菜が15％を占めています。

日本の発生段階と同様のマクロおよび産業的背景を経験しています。

1970年代から80年代にかけて、日本では既製品野菜産業が爆発的な成長期を迎え、BエンドやCエンドの需要が急増し、急速冷凍食品をはじめとする冷凍食品産業の急速な発展を促しました。

中国の現在のマクロ指標の一部は、1人当たりGDPが1万ドルを超え、都市化率が上昇し、経済発展が社会の近代化を促進し、それが家族の規模の縮小に反映されるなど、70年代や80年代の日本の指標と類似しているが、労働力の割合の低下、店舗の家賃の上昇、人口構造の高齢化などの問題にも直面している。

2020年の流行病の影響で住民の消費習慣が変化し、調理済み食器などの便利食品の需要が倍増した。

江志志のベンチマークシステム

浸透ベンチマーク：日本市場は比較的安定しており、中国における調理済み料理の浸透率は大きく遅れています。

日本中国料理協会の活動計画によると、日本の既製食器の普及率は2021年に60％以上に達したが、中国では約10％に過ぎない。

日本の普及率が中国よりはるかに高いのには、主に次の 2 つの理由があります。

1) 日本食の味は比較的シンプルで、食事の種類も比較的固定されており、既製の食器で日常の食事のほとんどのニーズを満たすことができます。

2) 日本は国土面積が狭く、コールドチェーン物流のカバー率が高いため、集中化が起こりやすい。

カテゴリーのベンチマーク: 日本料理は比較的シンプルですが、カテゴリーのマイニングはより十分です。

1) 種類：日本料理は関東料理と関西料理に分かれており、どちらも刺身、寿司、天ぷらが中心ですが、日本中国料理協会によると、日本の既製料理の数は3,000を超えています。中国料理には8つの主要な料理がありますが、既製料理の種類は1,000種類未満で、日本よりもはるかに少なく、まだ開拓の余地があります。

日本日本冷凍食品協会によると、2020年のミートボール/チャーハン/トンカツ/ハンバーグ/うどんなどの総生産額は308億元/238億元/200億元/195億元/16.5億元（1円換算）≈0.05元、以下同じ）;

3）標準化の程度：日本料理の加工は比較的単純で、主に焼き物、揚げ物などであるため、標準化の程度は中国料理よりも高い。中国料理は調理法が多様で、炒め物、蒸し物、煮込み物などがあり、料理の研究開発の標準化がより難しく、既製野菜企業が複数の料理をカバーすることは難しく、業界の浸透率は日本ほど良くない。

パターンベンチマーク：日本市場は比較的成熟しており、市場集中度は中国よりも高い。

智眼コンサルティングによると、2020年の中国の既製野菜業界におけるCR10の総市場シェアはわずか14.23％であるのに対し、日本の既製野菜業界のCR5の市場シェアは64.04％に達し、中国と日本の業界集中度の格差は明らかである。

日本の惣菜の代表企業である神戸物産/ニチレイフード/味の素/日本水産株式会社の2021年度の総収入は約322/204/638/391億元で、そのうち冷凍食品の収入は約183/145/133/122億元で、マシュー効果はより顕著です。

中国は日本と比べて人口規模の面で優位性があり、中国企業には大きな成長余地がある。

2020年の中国の人口は14億1200万人と日本総人口の11.21倍と多く、外食・自家消費市場も大きく、調理野菜市場の天井も高くなると予想され、より大きな収益規模の有力企業が生まれることが期待されます。

日本の既製品野菜業界の競争パターンは既に定まっており、売上高200億元を超える大手企業が誕生している。日本の経験を参考にすると、業界の高い成長配当が徐々に薄れていくと、より強い製品力、ブランド力、サプライチェーン能力を持つ企業が大きな波の中に落ち着くことになる。

B-それから-Cビジネスモデル

日本：既製品野菜業界はB品目からC品目へと発展する過程を経ており、90年代以降C品目の需要は着実に増加している。

日本の惣菜チャネル発展の過程を振り返ると、1970年代半ば、B端とC端のチャネル発展の差は徐々に広がり、B端チャネルは20年間の急速なボリューム段階に入り、1990年代末、日本の経済バブルが崩壊し、住民の外食意欲が低下し、外食産業が後退し、B端惣菜の需要が減少しました。

対照的に、Cエンド需要は、日本の経済危機後の1970年代から1990年代末まで、景気循環を通じて安定した成長率を維持してきました。

90年代以降は経済発展が鈍化し、女性の外で働く割合が増加し、家族の小型化が進むとともに、電子レンジ・冷蔵庫などの家電製品の普及により、Cエンド消費が徐々に増加しました。

中国：Bエンド市場は早くから始まっており、Cエンドの需要はまだ開拓する必要がある。

ユーロモニターによると、2021年、日本市場での既製料理2Bと2Cの比率は6：4（売上高規模）で、チャネル構造はより均衡しており、中国での既製料理2Bと2Cの比率は約8：2（売上高規模）となっている。

中国のBエンドプレハブ食品土壌は比較的成熟しており、チェーンレストラン、団体飲食、中小規模のレストランなどへの浸透は基本的に完了しており、飲食企業は現在最も重要な販売チャネルであり、Cエンドの需要は引き続き開拓、フォローアップ、またはさらなる浸透が必要です。

従来、Cエンドに位置づけられた企業は消費者教育の責任を負う必要があり、その運営の難しさは次のような点に反映されていました。

1) 需要面では、Cエンド消費者のニーズは多様化しており、嗜好は日々変化しているため、企業は市場のトレンドに遅れずについていき、新製品の頻繁な更新を維持する必要があります。

2) 供給面では、需要点の分散や輸送コストの高騰など、サプライチェーン上の問題が相次ぎ、販売上のボトルネックを打破することが困難となる場合があります。

流行のさなか、自然な消費者教育、製品革新、マーケティング革新が、状況を打破する方法となるかもしれない。

1）需要面では、疫病流行中に家庭シーンの消費が大幅に増加し、疫病流行後の時代には新鮮な電子商取引が盛んになり、作り置きの食器が徐々に消費者の心を占めるようになった。

2) 供給面では、新興ブランドの多くは敷居の低いCエンドに注力することを選択し、インターネットの普及は宣伝方法の多様化に役立ち、企業のマーケティング方法は近い将来徐々に柔軟になってきています。

3) 製品面では、振衛小美園がザワークラウトフィッシュやウェリントンステーキなどの特製料理を発売し、鑫良記がスパイシーザリガニなどの料理を開発するなど、独創的な新製品が次々と登場している。

4) マーケティング面では、小売業者はコミュニティマーケティングやライブ放送チャンネルを積極的に取り入れており、これによりCエンド消費者の既製料理に対する認識がさらに強化され、Cエンドの発展の突破口となる可能性があります。

日本企業の共通点

本節では、日本における惣菜業界のリーディングカンパニーであるニチレイグループと神戸製鋼を起点に、両社がいかにして強固な障壁を全面的に形成しているかを多面的に分析し、惣菜業界がさらに大きく強くなる共通要因を探ります。

1) 製品の豊富な蓄積：カテゴリーの多様化は顧客層を拡大する上で重要な手段であり、製品開発力の重要性が強調されています。

2) 高いチャネルの壁を構築する: 紀元前 は、より優れたチャネル モデルを考慮するか、またはチャネル モデルになる必要があり、さまざまなチャネルに対して差別化戦略を実装する必要があります。

3) 高密度サプライチェーン：サプライレイアウトを改善することで、相乗効果と供給能力を効果的に向上させることができます。

ニチレイと神戸はともに日本最大の既製野菜メーカーで、2021年度の売上高はそれぞれ322.1億元と203.7億元に達した。

1）ニチレイ：1942年に設立され、当初は冷凍魚の販売を主力としていましたが、50年代にプレハブ食品事業を展開し、業界の勃興期のチャンスを捉え、急速冷凍食品をケータリングエンドに推進し、自社の知名度を拡大し、主な業務は食品加工、物流、畜水産です。2021年度、売上高/営業利益はそれぞれ322.1億元/18.5億元で、前年比-2%/+8%でした。

2) 神戸：1985年に兵庫県で誕生し、主に業務スーパーの形態で冷凍食品や半製品を販売しており、スーパーマーケットチェーンのほとんどがフランチャイジーによる運営で、同社は1％のロイヤリティを徴収しており、2021年5月現在、店舗数は927店舗となっている。

2021年度、同社は売上高/純利益が2,037億元/11億元で、前年比6%/30%増となり、プレハブ食品の売上高が90%以上を占めた。

同社の公式サイトによると、2021年末までに同社は日本国内に23の食品加工工場、海外協力工場350社以上を保有し、中国の生産能力と海外サプライヤーの完全なシステムを構築している。

製品面：急速冷凍ビーフンや急速冷凍火鍋製品に比べ、既製品料理の差別化がより顕著であるため、製品開発力の重要性が強調されています。

ニチレイ：優れた研究開発力、主力の大型単品商品が競争力の核。

同社は市場調査と消費者ニーズの把握を前提に、自社の研究開発能力を強化しており、16～21年間の研究開発費の複合成長率（8.5％）と2021年の研究開発費率（7.3％）は同業他社をリードしています。

2021年、同社の研究開発費は1億4,300万元に達し、技術チームは新製品の開発に引き続き取り組んでおり、現在は米飯、中華料理、鶏肉などさまざまな食品を発売しており、主にチャーハンや肉団子などの深加工製品と調味料で付加価値を高めています。

当社は製品の味と品質に細心の注意を払い、時代を超えたスター製品の創造に努めています。"本格的なチャーハン"2001年の発売以来、プロのシェフの味を再現しながら、常に改良を重ね、20年連続で日本の冷凍チャーハン部門の売上ランキングトップを占めており、同社の公式サイトによると、2021年の全国のチャーハンの規模は約6億元となっている。

神戸：自社運営のブランド商品を多数保有しており、その多様性が強い商品力を生み出しています。

同社の公式サイトによると、同社は360種類以上の自社ブランド製品を提供しており、カテゴリ数は約5,300、輸入製品SKU数は1,400を超え、世界40の国と地域から輸入しており、豊富な製品マトリックスを備えています。さらに、鋭い嗅覚と革新能力を頼りに、ドイツソーセージ、水羊肉スープ、タピオカなどの製品ポートフォリオを作成し、主に業務スーパーで販売し、市場の需要を精製しています。

チャネル面では、ニチレイグループ、神戸商店ともにBエンド重視からBCエンドとの両輪化にシフトし、関連商品の恩恵でBサイドでの優位性を再現した。

ニチエン：BC二輪駆動、細分化されたチャネルのニーズに合わせた研磨製品。

ニチレイグループの発表によると、同社の2021年の売上高のうちBC部門はそれぞれ55％：45％を占める。同社は設立当初、主に学校給食、集団給食、コンビニエンスストアを対象とし、異なるチャネルに合わせて対応する製品をマッチングさせていた。

同社はコンビニエンスストアやB級顧客向けに、主にコストパフォーマンスの高い鶏肉製品を推進し、ホテル顧客向けには、同社のプロジェクトチームがカスタマイズサービスを提供し、中高級製品を開発することができます。

日本の惣菜産業の成熟化に伴い、人口の高齢化と世帯の小型化の影響を受けて、ファミリー向けの需要は増加し続けており、ニチレイもより多くのCエンド製品を開発しており、例えば同社は1992年にさまざまな電子レンジ調理製品を発売し、ファミリー向け市場での優位性を強化しています。

神戸：メインのBエンドからBCまで、競争上の優位性を築くのにコスト効率に優れた製品です。

同社はフランチャイズ方式で商品を販売しており、2000年3月に初のスーパーマーケットをオープンして以来、年間約30～40店舗のペースで新規出店を続けてきた。

創業当初の業務スーパーは、飲食店や小売店などBエンドの顧客が中心でした。

同社の公式サイトによると、業務スーパーは法人顧客のニーズを満たすために、競合製品との価格競争を避けるために大規模な製品を販売しており、価格は他のスーパーよりも約20％安いため、コストパフォーマンスの高い製品はCエンドの消費者にも歓迎されており、さらに業務スーパーは"母の味"主婦層を中心に幅広い消費者層に支持されるブランドとして位置づけ、店舗数を急速に拡大しています。

供給側では、プレハブ料理は急速冷凍小分けであり、完全なコールドチェーン輸送が必要であり、企業は自社構築のコールドチェーンを採用するか、サードパーティの企業を通じてアウトソーシングしており、2021年中国プレハブ野菜産業会議によると、コールドチェーン輸送コストは売上高の20％〜25％を占めています。

ニチレイ：川上の生鮮食品会社は高品質で低コストの原材料を提供し、川下の物流会社は効率的なグローバル輸送サービスを提供しています。

ニチレイフレッシュは、成熟した冷凍技術と世界的な食材調達ネットワークを活用して、30か国以上から低価格で食材を調達し、高品質で低コストの原材料を提供することで、食品の味と製品の利益率を効果的に向上させています。

2021年末現在、日本には地域冷蔵倉庫会社が7社、保管型物流センターが80カ所あり、冷蔵保管能力は150万トンを超え、国内第1位となっている。

海外では、オランダの冷蔵倉庫の買収を皮切りに、欧州、アジアへと展開し、現在では12カ国42拠点を展開しています。

神戸：生産、供給、販売の統合と自社構築のコールドチェーンにより、流通ルートや納期の面で優位性があります。

同社の公式サイトによると、同社は2021年末時点で日本国内に合計25の工場を持ち、製品の大半は自社工場で生産されているという。

当社のレイアウトは、店舗を核として、継続的に上流まで拡張し、原材料の供給、製品の加工、最終販売リンクを習得し、生産、供給、マーケティングの統合により、制御可能なコストの条件下で顧客に多様な製品ポートフォリオを提供することができます。

コールドチェーン物流インフラは、初期投資が大きく、回復サイクルも長いため、成熟後は規模の効果によりコスト優位性をもたらすことができます。

同社は独立したコールドチェーン物流を構築することで、原材料や生鮮品の低温輸送の全プロセスを維持し、サプライチェーンのコストを効果的に管理しています。

成功モデル：バリュエーションレベルでは、急成長期の神戸製鋼/ニチレイのPE-TTMはそれぞれ70～80倍/30～35倍であり、海外のリーダーは、"製品 + チャネル + サプライチェーン"中国企業の発展の参考となる。

1) 製品面では、ニチレイは製品マトリックスを充実させることでCエンドを開発し、業界のリーダーとなるのに貢献し、神戸は大きな単一製品を構築する能力で企業の堀を築きました。

日本 ユーロモニターによると、2021年の日本の惣菜の2Bと2Cの比率は6:4（売上高ベース）であり、ニチレイグループと神戸C&アンプ;OはともにBエンド重視からBエンドとCエンドの消費ニーズを考慮し、チャネルごとに差別化された戦略を実行する方向にシフトしている。

3) 供給面では、ニチレイは積極的に上流の生鮮業務を拡大し、下流の物流配置も備えています。神戸は上流と下流のサプライチェーンも強固で、日本は国土面積が小さいため、発展の初期段階にある大手企業は資本の優位性を通じてコールドチェーン物流のカバー範囲を急速に向上させ、規模の優位性を形成した後、業界参入の敷居を引き上げています。

日本の大手企業の発展経験を参考に、海外をベンチマークし、中国の実情と組み合わせると、次のような啓発がある。

日本の既製野菜業界は大きな単一製品によって牽引されており、中国の伝統的な料理は巨大で、調理技術は複雑で、味の違いにより単一製品の幅が掘り下げられており、同社の製品マトリックスの研究開発能力をさらに向上させ、料理の味を向上させ、"水と土壌の適応"国家拡大で直面した課題。

また、BエンドとCエンドの市場空間は大きく、BCはより良いチャネルモデルになる可能性があり、中国のプレハブ食品企業の地域的特徴は明らかであり、コールドチェーンのレイアウトはまだ改善する必要があります。